一、引言

　　变革型领导是由Downton[Downton, James V. Rebel.Leadership：Commitment and charisma in the revolutionary process,New York：Free Press. 1973.]提出的，经过Bass[Bass B. M.Leadership and Performance beyond Expectations,NewYork: Free Press.1985.]给予其明确化后，被界定为领导者使下属意识到自己所承担责任的价值所在，以激发其建立更高层次的需求与彼此信任的氛围，促进其达到高于期望度的组织利益目标的结果[梁阜, 李树文：《变革型领导对员工创新行为的影响机制:一个跨层次模型研究》，《科技进步与对策》2016年第24期。]。以往研究表明，变革型领导是促进个体、团队及组织结果的重要行为表征[Chun J U, Cho K, Sosik J J. “A multilevel study of group-focused and individual-focused transformational leadership, social exchange relationships, and performance in teams”,Journal of Organizational Behavior, 2016,37(3),pp.374-396.]。虽然变革型领导与一些积极结果变量间关系在理论界得到了认可，但其微观机理却仍然是当前变革型领导研究的“黑箱”。

　　心理资本被诸多学者认为是增强企业竞争优势的又一重要资源。Luthans将心理资本(psychological capital，PsyCap)作为积极心理学与积极组织行为学的结合体，认为它是即能够促使员工做出积极组织行为的心理状态[Luthans F., Luthans K., Luthans B. “Positive Psychological Capital: Going beyond Human and Social Capital”,Business Horizons, 2004,47(1),pp. 45－50.]。Luthans等创立的积极组织行为学认为积极的心理状态有利于产生高绩效[LuthansF. “The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior”,Journal of Organizational Behavior,2002,23(6),pp.695-706.]。领导行为是员工积极的工作态度和心理状态的重要来源，而心理资本在变革型领导机制中可能发挥链接作用。隋杨等人认为心理状态与领导风格相结合研究将对当前人力资源管理实践具有重要管理启示[隋杨,王辉,岳旖旎,Fred Luthans：《变革型领导对员工绩效和满意度的影响：心理资本的中介作用及程序公平的调节作用》，《心理学报》2012年第9期。]。变革型领导者更注重培养与激发下属的成就意识，根据下属的个体特征采取具体化的关怀策略与智力启示。为此，本研究的第一个目的是探讨心理资本在变革型领导与团队结果变量间影响的路径机制。

　　将领导行为与公平理论整合是当前领导与公平研究领域的研究热点。van Knippenberg认为探索变革型领导与组织公平感交互项对团队结果变量的作用在领导理论研究中具有重要意义[vanKnippenberg, de Cremer, D., van Knippenberg.“Leadership and Fairness: The State of the Art”,European Journal of Work and Organizational Psychology,2007,16(2),pp.113-140.]。组织层面的公平是企业获得持续健康发展的前提指标，而员工层面的组织公平感知是衡量企业管理水平高低及竞争力能否持续的有效指标[刘亚,龙立荣,李晔：《组织公平感对组织效果变量的影响》，《管理世界》2003年第3期。]。目前的研究主要存在两方面局限性：一是多集中于程序公平对变革型领导-团队绩效的调节作用，而没有完整的比较组织公平感（分配公平、程序公平、互动公平）的调节作用；二是多集中于研究中介机制前的调节效应，而忽略了中介机制后的调节作用。因此，本研究的第二个目的是验证组织公平感（分配公平、程序公平、互动公平）在心理资本中介机制前后的调节作用。

　　二、文献回顾与研究假设

　　(一)变革型领导、心理资本与团队绩效

　　尽管以往的许多研究已经表明变革型领导与团队绩效有着密切关系，但是其作用机理却仍然是领导理论研究的“黑箱”。 Howell等人是最先将变革型领导应用于非个体层面研究的学者，发现变革型领导可以通过自身魅力、个性关怀、愿景激励领导和提升整个团队的凝聚与协调效应，而且运用元分析再次验证了变革型领导对团队绩效具有显著正向影响，但是并没有对其作用机制作进一步探索[Howell, J.M., Neufeld, D.J., Avolio, B.J.“Examining the Relationship of Leadership and Physical Distance with Business Unit Performance”,The Leadership Quarterly,2005,16(2),pp.273-285.]。褚超孚在以往研究文献基础上厘清了变革型领导与团队绩效间关系的部分机制，认为领导行为可以通过营造团队动力氛围而达到提升团队工作绩效的目标，并构造了变革型领导与团队结果变量的传导机制图[褚超孚：《基于变革型领导理论的科研团队绩效影响机制模型》，《浙江大学学报（人文社会科学版）》2010年第3期。]，但只是理论文献的推导，而没有实证数据的支持。

　　变革型领导与心理资本的关系也得到部分学者关注。Barrick将变革型领导方式作为组织的一种资源，它可以通过个体及组织层次互动实现资源转化，并指出变革型领导者更善于给予下属智力性资源，加强与下属的探索性交互，鼓励下属主动与团队内部、组织外部资源交换，进而提升团队资源互动与资源能动性，促使团队绩效的提高[Barrick M R, Thurgood G R, Smith T A, et al.“Collective Organizational Engagement: Linking Motivational Antecedents, Strategic Implementation, and Firm Performance”, Academy of Management Journal, 2015, 58(1),pp.111-135.]。Helland的研究表明变革型领导者更易于表现榜样示范效应，为下属做出工作表率，进而诱使团队成员以模仿行为提升心理效能。有感召力的领导者更易于发挥团队绩效的皮革马利翁效应，表达高绩效期望，推动团队成员合作实现绩效达成，进而培养员工积极向上的精神[Helland, M.R. Winston, B.E.“Towards a Deeper Understanding of Hope and Leadership”,Journal of Leadership and Organizational Studies,2005,12(2),pp.42-54.]。仲理峰通过华南地区企业研究发现，变革型领导者更善于启示下属智力、激发下属创新潜能、影响下属认知活动，进而实现下属心理效能与绩效达成[仲理峰,王震,李梅,李超平：《变革型领导、心理资本对员工工作绩效的影响研究》，《管理学报》2013年第4期。]。基于上述分析，变革型领导者以智力启示、绩效期望、榜样示范等方式提升团队成员心理效能与工作积极性。因此，提出假设：

　　H1 变革型领导与团队绩效具有显著正相关关系

　　H2 变革型领导与心理资本具有显著正相关关系

　　Luthans将心理资本划分为四个维度，即希望（Hope）、自我效能感（Self-efficacy）、乐观（Optimism）及韧性（Resiliency）。其中希望是指一种基于目标导向和目标计划所产生的积极的动机状态；自我效能感是指个体自身在特定情境中相信自己能够激发动机、利用资源去完成某一特定任务的程度；乐观是指个体对事情积极归因的解释风格：将事件的积极因素归因于内部、稳定的原因，将事件消极因素归因于外部、偶然的原因；韧性是指个体面对逆境、压力或者冲突时的恢复能力[梁阜, 李树文：《变革型领导对员工创新行为的影响机制:一个跨层次模型研究》，《科技进步与对策》2016年第24期。]。除此之外，Luthans认为心理资本也应包含智力、创造力、真诚度等因素。

　　心理资本在实践工作中的积极作用已经得到了有效验证。希望水平高的员工会根据自身的需求制定工作目标，并努力实现目标，而且管理部门的希望水平与其部门绩效也具有密切关系[李磊,尚玉钒,席酋民,王亚刚：《变革型领导与下属工作绩效及组织承诺:心理资本的中介作用》，《管理学报》2012年第5期。]。根据资源保存理论，变革型领导者可以将自身资源传递给下属，增加员工心理资源，而获得资源补给的员工会将自身额外的资源用于工作。根据社会认知理论，效能感较高的团队会调动一切资源去完成自己设定的高水平目标，促使其表现出高绩效和积极的行为意向。Seligman研究发现如果保险销售团队具有乐观态度，那么其工作效率就会显著提高，乐观的团队会以积极的方式处理工作中遇到的困难、压力及挫败，这样有益于其获得更好的绩效水平[Seligman, M.E.P. Learned Optimism.New York: Pocket Books,1998.]。王凤彬指出，具有变革型的领导者更能够激发员工心理潜能，表现出乐观、积极向上的态度，渲染团队工作氛围，促进团队工作资源转化[王凤彬,陈建勋：《动态环境下变革型领导对探索式技术创新和组织绩效的影响》，《南开管理评论》2010年第1期。]。周家贵对科研团队调查研究发现，变革型的领导者会通过个性化的关怀影响下属团队的工作态度与思维方式，以建立良好的团队协调力[周家贵,井润田,孟太生：《变革型领导对研发团队绩效的影响过程研究》，《管理工程学报》2012年第4期。]。基于上述分析，变革型领导者通过提升团队成员积极乐观的心理状态，进而触发员工的绩效达成动机，获得高水平工作投入。因此，提出假设：

　　　H3 心理资本对团队绩效具有显著正向作用

　　H4 心理资本在变革型领导与团队绩效之间起中介作用

　　（二）组织公平感的调节作用

　　公平一直是人类追求的永恒主题，也是组织稳定持续发展不可或缺的因素。早在1965年亚当斯就以组织行为学的视角运用社会交换理论探讨了分配公平问题，指出公平感就是报酬数量分配的公平性，即结果公平。人们将自己利益和自己投入的比率与参照对象的比率相比，若相等则具有公平感；反之，不具有公平感。Thibaut和Walker、Bies和Mong等学者提出的公平理论认为，分配公平关注的是个体分配的结果，对个体相关的结果具有更大的预测力，如离职倾向；程序公平关注的是分配过程是否公平，对组织相关的结果具有更大的预测力，如组织公民行为；互动公平关注的是程序执行中的人际对待，对管理者相关的结果具有更大的预测力，如管理者的承诺。

　　以往研究表明，变革型领导者的下属员工对组织公平的感知程度更加强烈[Wang X, Ma L, Zhang M.“Transformational leadership and agency workers' organizational commitment: The mediating effect of organizational justice and job characteristics”,Social Behavior & Personality An International Journal, 2014, 42(1),pp.25-36.]。资源保存理论认为，变革型领导风格是一种重要组织资源，在特定条件下可以实现资源转化[Barrick M R, Thurgood G R, Smith T A, et al. “Collective Organizational Engagement: Linking Motivational Antecedents, Strategic Implementation, and Firm Performance”, Academy of Management Journal, 2015, 58(1),pp.111-135.]。组织公平感是组织的环境因素，它可以保障组织间资源的公平流动。在组织公平感程度较高的环境中，变革型领导者可以平均式的将其资源传递给下属，进而提升下属的心理资源；在组织公平感程度较低的环境中，变革型领导者差异化地将其资源传递给下属，“圈内员工”供给资源较多，“圈外员工”供给资源较少。van Knippenberg研究揭示了员工的公平感与领导行为的接受程度密切相关，同时员工的公平感可以通过对领导行为的认同感影响他们的情绪与态度[vanKnippenberg, de Cremer, D., van Knippenberg. “Leadership and Fairness: The State of the Art”,European Journal of Work and Organizational Psychology,2007,16(2),pp.113-140.]。Tyler基于公平理论与社会认同理论构建程序公平关系模型，认为程序公平是对领导评价和领导认可最主要的预测变量[Tyler, T. R., Blader, S. Cooperation in Groups: Procedural Justice, Social Identity, and Behavioral Engagement,Philadelphia: Psychology Press,2000.]，而且这一结论在管理学与政治学领域得到了支持。根据社会交换理论，组织公平感较高的团队会觉的目前的组织状态就是自己所期望得到的，任何的领导行为只会破坏自己目前所处的“最好状态”，因此员工会从心理上抵制变革型领导。基于上述分析，提出以下假设：

　　H5 在组织公平感高的环境中，变革型领导对心理资本的影响会减弱

　　H5a在分配公平感高的环境中，变革型领导对心理资本的影响会减弱

　　H5b 在程序公平感高的环境中，变革型领导对心理资本的影响会减弱

　　H5c在互动公平感高的环境中，变革型领导对心理资本的影响会减弱

　　根据资源保存理论，资源在传递过程中会形成“双螺旋”。资源的双螺旋模型认为资源的投入具有“马太效应”，即拥有较少资源的个体具有较强的资源损失感，会更倾向于保存自身资源，而拥有较多资源的个体具有较弱的资源损失感，更易于输出自身资源[Snell D B. “Social stress and community psychology”, American Journal of Community Psychology, 1978, 6(1),pp.1-14.]。公平感知环境可以保障资源分散的平等性，否则会由于资源可得差异性，导致员工情绪衰竭和反生产行为。Skarlicki研究发现，心理过程在公平感知环境中益于组织应用和生产[Skarlicki D P, Folger R.“HRMR special issue: fairness and human resources management”,Human Resource Management Review, 2003, 13(1),pp.1-5.]。Totawar以资源视角运用社会交换理论研究发现，组织公平感与心理资本存在显著正向关系，且心理资本与组织公平感的交互项正向影响员工态度[Totawar A K, Nambudiri R.“How does Organizational Justice influence Job Satisfaction and Organizational Commitment? Explaining with Psychological Capital”,Vikalpa, 2014, 39(2),pp.83-97.]。根据积极情绪理论，在公平感较高的环境中，员工会将情绪资源用于认知和生产行为[Fredrickson B L.“The role of positive emotions in positive psychology. The broaden-and-build theory of positive emotions”,Philosophical Transactions of the Royal Society of London, 2004, 359(78),pp.1367-1449.]。基于上述分析，提出假设：

　　H6在组织公平感高的环境中，心理资本对团队绩效的影响会增强

　　H6a在分配公平感高的环境中，心理资本对团队绩效的影响会增强

　　H6b 在程序公平感高的环境中，心理资本对团队绩效的影响会增强

　　H6c在互动公平感高的环境中，心理资本对团队绩效的影响会增强

　　综述以上各假设，归纳得到本研究的理论模型（如图1）：