摘要 子公司自主性与绩效关系的模糊研究结论影响了实践中集团公司对子公司管理模式的选择。文章基于现有文献将自主性分为战略自主性与经营自主性两个维度，分别探讨在不确定性下对绩效的影响。以上市子公司的数据研究发现：子公司战略自主性与绩效的关系不明显，经营自主性显著提高了公司绩效；在不确定性的情况下，对子公司战略、经营决策放权更有利。进一步分析表明，战略集权有利于子公司的长远发展；相对于传统企业，高科技企业在高不确定性的情况下，需放松对子公司的战略控制，在低不确定性下，对子公司的战略集权，以保证母子公司战略决策的一致性。因此集团公司应根据子公司所属行业、经营环境，区别对待不同类型的自主决策权，从而理清了子公司自主性与绩效之间的关系。

　　关键词战略自主性；经营自主性；不确定性

　　引言

　　子公司对集团竞争优势的形成意义重大，如何使子公司的行为符合集团的整体战略，已成为国内外的研究热点。但迄今为止，人们对子公司应拥有多大的自主决策权难以达成共识，原因之一是自主性对公司绩效的理论研究结论模棱两可。Lee和Shi、Shin和Lee发现，韩国的跨国子公司自主性与绩效正相关。[1-2]Gammelgaard等发现，跨国公司在丹麦、英国的子公司自主性与绩效正相关，在德国二者的关系不显著。[3]Kawai和Strange发现，日本企业在欧洲的子公司自主性与绩效的关系不明显。[4]而Birkinshaw等认为，自主性阻碍了子公司识别集团内部独特资源的机会，[5]而且子公司自主活动的扩张会导致集团总部面临高额的控制和协调成本，最终可能产生子公司失控的风险。[6]即当前子公司自主性与绩效之间存在正相关、负相关、不相关三种结论，不能对集团公司管理模式的选择提供理论指导，而对子公司的管理方式显著影响了公司绩效，因此理清子公司自主性与绩效的关系成为理论界和实践界的重要议题。

　　基于现有文献，子公司自主性与绩效关系结论模糊的原因在于：一是将自主性作为一个变量衡量对公司绩效的影响可能产生偏差。上述学者考察自主性与绩效的关系都是通过问卷调查方法，将自主性作为一个变量衡量。由于公司自主决策权涵盖内容的广泛性、复杂性和多样性，考察问题的角度不同，得出的结论也就存在差异。二是子公司自主性与绩效的关系受国别影响。跨国公司的母国以及其进入东道国的制度、法律、风俗文化各不相同，子公司自主性对绩效的影响也就存在差异，因此集团公司考虑是否提高子公司的自主决策权时，需要分析子公司所在的经营环境以及其处理各种突发状况的能力。三是未考虑行业特点。子公司所处行业不同，集团公司的管理模式可能存在区别。在高新技术行业，产品更新换代频繁，市场不确定性高，外部信息交流与快速反应对企业至关重要，子公司拥有更多的决策权可以灵活应对各种变化。而传统企业的规章制度、行事准则相对比较完善、有章可循，对自主性的需求与高科技企业可能存在显著差别。

　　文章尝试从以下方面解决上述问题。首先，基于子公司自主决策权涵盖内容的广泛性和复杂性，参考Gammelgaard等的问卷调查问题和自主性的定义，文章将自主性分为战略自主性与经营自主性两个维度，[3]战略自主性是指子公司可以自己设定“议程”（agenda）的能力，如研发投入，产品经营范围和年度预算等，属于董事会的职责。经营自主性指子公司自主地处理日常问题（day-to-day issues）的能力，如营销行为，员工招聘、薪酬和培训等，属于经理层决策。[3-4,7-8]通过考察不同维度自主性对绩效的影响发现，虽然子公司的战略自主性与绩效的关系不明显，但是对战略决策放权不利于子公司的长远发展；经营自主性与绩效正相关。因此集团公司考虑是否提高子公司决策权时，应考虑子公司的经营决策权而不是战略决策权，不能将二者混为一团，从而解决了自主性与绩效关系模棱两可的争论；其次我国作为新兴经济体，制度、市场、法律、习俗等各方面与国外存在显著差异，研究国内企业自主性与绩效的关系需要考虑我国企业所处的经营环境。文章研究子公司在经营过程中面临的各种不确定性条件下，不同维度的自主决策权对绩效的影响发现，战略自主性削弱了不确定性对绩效的负向影响，经营自主性在不确定性下与绩效正相关，因此在频繁动荡的经营环境下，集团公司可适当提高子公司的战略和经营自主性，对子公司分权管理；最后进一步将子公司所处的行业分为高科技行业和非高科技行业两类，研究在不确定性条件下，不同行业子公司自主性与绩效的关系是否存在显著差异，发现高科技子公司在高不确定性情况下，战略自主性与绩效正相关，在低不确定性下，战略自主性与绩效负相关，非高科技子公司自主性与公司绩效的关系不明显。因此集团公司考虑是否授予子公司战略决策权时，应充分考虑外部的经营环境以及子公司所属行业。

　　文章的理论贡献在于，将自主性分为战略自主性与经营自主性两个维度，以在集团（母）公司任职并担任子公司董事的比例衡量集团公司对子公司战略决策的集权程度，高管比例衡量对子公司经营决策的干涉程度，通过分别探讨在不确定性下对绩效的影响，理清了自主性与绩效的关系，揭示了子公司自主性与绩效关系结论模棱两可的原因，为进一步研究母子公司的管理模式提供了理论指导。对企业实践的启示在于，集团公司决策是否提高子公司自主性时，应考虑子公司所处的经营环境。在充满不确定性的复杂环境下，为了更好地发展子公司，集团公司应对子公司日常经营事务放权，在放松对子公司战略控制的同时，出任子公司董事长，以保证集团整体战略层面决策的一致性。子公司所属行业不同，对其的管理方式也存在差异。在传统行业，集团公司可相对集权管理，在高新技术行业，集团公司应根据外部经营环境选择集分权管理，在高不确定性下实行分权管理，提高子公司的自主决策权，在低不确定性下，对战略决策集权，经营决策分权管理，即根据环境需要，对子公司的不同行业实施不同程度的集分权管理。

　　一、理论分析与研究假设

　　子公司的自主性是指子公司可以代表自己行使战略、经营决策权的程度。[3-4]当子公司拥有战略、经营决策权时，自主性就相对较高，反之则反是。由于母子公司间的信息不对称提高了子公司机会主义行为的概率，母公司一方面要监督、控制子公司，一方面又要为子公司战略目标的实现提供便利。[9]是否和如何提高子公司的自主决策权成为母公司的困惑。现有文献主要将自主性作为一个变量衡量与公司绩效的关系，得出自主性与绩效存在正相关、不相关和负相关三种结论，无法对企业集团的管控模式提供理论指导。文章基于问卷调查问题，将子公司自主决策权分为战略自主决策权和经营自主决策权两部分。[3]子公司的战略决策如研发投入、年度预算属于董事会的职责，经营决策如营销行为、人力资源行为属于经理层职责。在我国“权威服从”文化的长远影响下，社会权力距离比较高，出于敬畏或者保持良好的关系等原因，公司成员往往倾向于服从上级，遵循组织正式的权力等级，[10-12]顺从有集团背景的董事和高管的意见。[13]因此文章以在集团（母）公司任职并兼任子公司的董事、高管比例衡量集团公司对子公司战略决策、经营决策的干涉程度。子公司兼任成员越多，无论是少数服从多数还是非正式的权威服从，集团公司对子公司的管理也就越集权，子公司的战略、经营决策越体现了集团的意志，子公司的自主性相对就越低。兼任成员越少，母公司对子公司的能力越认可、越信任，越会对子公司放权，子公司自主决策的程度也就相对越高，即兼任成员比例与子公司自主性负相关。研究通过分别探讨不同维度自主性对绩效的影响，以更好地理清哪种自主性对公司绩效有利，哪种自主性对公司绩效不利或无明显影响，为我国企业集团的决策提供理论参考。

　　1.战略自主性与公司绩效

　　企业集团对子公司的战略管理主要是通过子公司的董事会实施。子公司董事会可以代表母公司监督子公司的绩效，审视战略计划和内部政策，以确保公司层面的治理。[14-15]与单体公司类似，子公司董事会的主要作用是战略制定与控制等方面。战略制定是指确定战略方向，讨论战略计划、评估战略风险等；战略控制是指监督和批准子公司层面的重要决策，评估子公司的管理绩效。[16]企业集团设置子公司的主要目的是为集团的整体利益服务，通过母子公司间的协同效应，实现集团的规模经济和范围经济，因此母公司需要对子公司保持一定的战略控制，使其服从集团的整体战略目标。Du等认为，当母公司派遣更多董事时，子公司的董事会更可能起到战略管理的作用。[17]因此文章以在集团（母）公司任职并担任子公司董事的比例衡量子公司的战略自主性。

　　由母公司派遣的董事成员可以通过加强对子公司的监控；更有能力或者意愿提出争议性问题；降低当地管理的故步自封三种途径减轻代理问题。[18]首先母公司人员在子公司董事会中有更高的权力和动机去控制、管理子公司的战略决策，以确保子公司服从集团的整体战略目标；其次兼任董事加强了母子公司之间信息和知识的交流，便利了子公司获取关键的资源和知识，也降低了母子公司之间的信息不对称性，减少了子公司机会主义行为的概率；最后，兼任董事利用自身的能力、经验、知识从更广的视角审视子公司的战略决策，评估战略风险，提供战略建议，有利于提高子公司的绩效。因此，从企业集团战略管理的角度看，集团公司赋予子公司较少的战略自主权可以有效地减少代理成本和实现协同效应。

　　从网络理论的角度看，子公司较高的战略自主性不利于绩效提高。子公司的自主性意味着集团内部网络的松散度。[5]集团越倾向于集权管理子公司，越有利于在子公司层面制定正确的战略，[19]如果子公司具有高度的战略自主性，意味着母子公司的关系比较疏远，子公司可能摆脱母公司的束缚，弱化了它在集团内的地位，[20]随着子公司在集团内部网络的边缘化，子公司对整个集团网络贡献的可能性越低，[6]越难以从集团内部获取关键的资源。母公司也不会培养其将来的发展能力或对其进行额外投资，[21]从而限制了子公司的发展。

　　综上，提出假设：

　　H1：子公司的战略自主性与绩效负相关

　　2.经营自主性与公司绩效

　　董事会的主要职责是制定公司战略，经理层主要负责执行董事会的决策，处理日常经营事务，即经营自主性是指经理层执行董事会决策的自主程度，如员工招聘、培训和薪酬的自主程度。[3]子公司董事可以通过与当地利益相关者联系，便于子公司获取当地资源和信息，[22]但是如何高效率地利用当地资源和信息，保持与利益相关者长久良好的关系属于经理层的职责。一般而言，相较于母公司，子公司对自身的能力和经营状况更了解，有权利获得更高的自主性。[23]从网络理论角度讲，决定子公司权力的一个重要因素是子公司与外部关系的紧密程度。子公司与外部网络（子公司与所在地的消费者、制造商、供应商等的关系）联系越紧密，[24-25]越有更多的机会依赖于外部环境存活，也越有能力要求一定的经营权力。同时，子公司经营自主性越高，子公司与外部公司不涉及战略决策的自主权越高，越可以从外部资源中学习，更好地回应于这些机会，进而提高公司绩效。[26]另一方面，提高子公司的经营自主权是对高管的信任和认可，[27]可以更好地发挥和培养高管的能力，有效激励了高管层高效率地管理子公司。对于由于经营自主权产生的机会主义行为，子公司董事会具有监督和控制作用，尤其是兼任董事的存在，可以有效降低母子公司之间的信息不对称性和高管的代理问题，因此提高子公司经营自主性所获取的收益可能高于其所承担的代价。基于上述分析，提出假设：

　　H2：子公司的经营自主性与绩效正相关

　　3.不确定性的调节效应

　　从管理学的角度讲，不确定性是指很难预测公司将来的绩效。[28-29]公司在经营过程中，会面临各种不确定性，Beckman等将不确定性分为三类：一是公司特有的，对企业来说是独一无二的；二是市场环境的不确定性，这种不确定性广泛影响了众多企业；三是公司特有的与市场不确定性的相互作用。[29]Martin将企业的不确定性分为两类，一是以自我为中心的不确定性（egocentric uncertainty），如组织内部的资源配置和市场决策；二是公司利益相关者造成的不确定性，如公司的消费者和战略伙伴的行为。[30]事实上，公司每时每刻都在经历不确定性的考验，从广义上讲是指公司受国家政策、汇率、法律、制度等因素的影响，从产业方面讲是受来自竞争者、供应商、消费者等的机会和威胁，从集团层面讲是受母子公司之间、各子公司之间的交易等的影响，从子公司自身讲是子公司内部股东、CEO等的更换、战略政策的改变等对企业经营的影响。同时各种不确定性之间相互作用，使得是否赋予子公司自主性，子公司自主性与绩效的关系更加难以预测。

　　信息技术的快速发展，使得市场瞬息万变，在充满各种风险、不确定性的动态环境中，子公司的绩效不仅与自身行为相关，与母公司对其的行为也息息相关，[31]即母公司的管理方式会影响子公司的绩效。Liu等发现，子公司所在地的行业风险通过影响集团公司对子公司的资源输入及营销本土化的决策，降低了子公司的绩效。[32]王昶和姚海琳却发现，环境不确定性对母子公司管控方式没有显著影响。[33]陈志军和魏文忠认为，集团公司应根据环境的需要合理地选择行政式、管理式、治理式三种管控模式。[34]在动态环境固有的不确定性下，诚然子公司自主性的增加会提高机会主义行为的概率，但是如果母公司放松对子公司的控制所获取的潜在利益高于为此所承担的成本，也可以强化子公司决策自主性和公司绩效的关系。[35]在复杂多变、充满不确定性的经营环境中，子公司持续不断地面对降低风险、提高绩效、培养可持续发展的挑战，信息交流与快速反应变得越来越重要。Claver-Cortes等认为组织去中心化的战略决策，即赋予组织子单元更多的决策权，可以通过信息技术满足交流与合作的需求，提高决策效率，进而提高公司绩效。[36]Chiao和Ying认为集团总部由过去如人的大脑一样，负责向子公司传达命令的模式需要转变成模拟人的心脏，为子公司的发展提供资源，为协调和整合集团内部的商业行为提供服务。[25]即在不确定的环境下，集团公司需要转变职能，提高子公司的自主决策权，为子公司的运营提供服务，变行政式管控模式为治理式、管理式模式。Lee和Shi也发现，环境的动态性强化了自主性对绩效的正向影响。[1]

　　集团赋予子公司自主决策权的主要目的是为了提高子公司处理不确定性问题的能力，即使不确定性并没有因此而降低。在动荡的市场环境下，子公司对自身的经营能力、所处的环境、面临的问题更了解，如果集团授予子公司更多的自主决策权，可以促使子公司灵活、快速地应对市场变化，及时地回应各种突发状况，避免了事事汇报、层层限制、决策滞后造成的损失，同时也培养了子公司管理层处理突发问题的经营能力，有利于子公司长远发展。母公司此在过程中应转变职能，起协调服务的作用，而不是行政命令的作用。因此，提出研究假设：

　　H3：不确定性积极调节了子公司自主性与绩效的关系

　　如果自主性与绩效负相关，不确定性削弱了二者的负向程度，如果自主性与绩效正相关，不确定性强化了二者的正向程度，即子公司在经营过程中面临的不确定性越高，子公司战略决策自主性与绩效的负向关系越弱，经营决策自主性与绩效的正向关系越强。