卓越绩效模式探索与实证研究

　　卓越绩效模式是当前世界各国高度认同的一种组织绩效管理的综合工具，其目的是为了提高组织的质量管理水平。卓越绩效，就是通过系统的、综合的绩效管理，使组织或个人的绩效水平得以提升，进而提高组织的整体绩效水平与竞争力，为顾客等相关方创造价值，并使组织获得持续的竞争优势。一个致力于成功的组织，可以从建立完美管理体系入手，在运营中取得持续的绩效水平，但对于一个成功企业如何走向持续卓越，卓越绩效模式则提供了一个“模板”，任何组织都可以用这一整套的管理理念与方法对自身进行时时的评价，在经济全球化、竞争环境已白热化的今天，这是非常有必要的。而这套管理标准，即卓越绩效管理模式起源于质量管理，却超越了质量管理，它将质量管理的理念与方法系统化、标准化、程序化、规范化，并适用于所有领域。

　　一、卓越绩效研究的时代背景

　　（一）时代发展的需要。当今世界，随着世界经济科技一体化的发展，以及组织外部环境不确定性的增加，任何一个组织都处于一个时刻变动的环境之中，商场如战场，战场论输赢。在对手林立、变幻莫测的竞争环境下，如何才能拨云见日、决胜千里？在科技飞速发展、经济全球化的今天，如何才能持续经营、基业长青？在企业生命周期的不同阶段，如何才能长久地激发创新动力、保持创新活力？即使竞争再残酷与激烈，总有企业生机勃勃，甚至百年长青，正所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。上述种种，其实揭示了一个永远无法回避的话题：如何使得基业长青，而这是任何一个组织时刻要面对的关键问题。任何一个致力于持续成功的企业，它都会从质量管理体系的构建与完善做起，从其运行中汲取业绩提升的经验与方法。但对于一个已经取得初步成功的企业来说，如何追求组织绩效的持续卓越？世界企业发展史有力地证明，只有采用集成化的现代质量管理理念、体系与方法，持续不断地评价自身的经营管理水平，才是企业取得卓越绩效的根本所在。卓越绩效模式是通过综合的绩效管理方法，通过过程、系统的理论与方法，提升组织的整体绩效，为顾客持续不断地创造更大的价值。组织绩效的持续卓越，需要组织各个过程质量管理的严谨与精确，包含着数量众多的理论、技术与方法。

　　（二）企业管理科学化的需要。传统的卓越绩效管理，纵然表述了各个模块的方法与手段，对“如何做”进行了大量的表述与解释，而对绩效管理“是什么”、“为什么”等机理性问题却鲜有论述，导致规则的使用者只是在泛泛地应用着一个方法对组织绩效进行着评价，展开与灵活运用能力明显不足。显然，这是对理念掌握的明显不足，是对模块内要素相互作用机理的了解不够深刻。只有对各模块要素机理性进行深入研究，才能收获举一反三、运用自如的效果。基于此，本研究将对各模块进行一体化、立体式的研究，以“是什么”“为什么”“如何做”的三位一体化的剖析，试图解决当前研究中的不足与困惑，这也是本书的关键研究内容。在现实工作实践中，卓越绩效有着广泛的应用领域，是世界各国普遍采用的组织绩效评价方法与体系，对其进行分模块研究，有助于组织管理者明晰组织绩效提升与努力的方向，特别是对绩效提升过程中工具与方法的梳理，以及各模块中绩效提升因素的研究，更有助于管理者全面掌握组织绩效提升的技巧与管理手段，有助于管理者站在全局的角度推动质量管理活动。

　　（三）组织绩效构成完整性需要。（1）在课题研究过程中，我们已应用社会资本的原理与方法对组织创造力、组织绩效进行了深入剖析，在组织绩效的指标选取时，采用了“卓越绩效准则”中“结果”部分的指标，取得了较好的效果，并形成了“员工社会资本对组织绩效的影响研究”等一系列的丰富成果。上述成果中，我们对组织绩效采用了主观评价法，即通过调查问卷的方式，运用里克特量表，研究员工社会资本对组织绩效的影响效应，显然这是一个“主观评价”。（2）然而，组织绩效是分“周边绩效”与“任务绩效”两个层面的。员工社会资本作用于员工，激发其内在激情与动力，促进或达成员工绩效目标，显然，单纯研究员工社会资本只是强调了员工的周边绩效，对组织绩效的全面评价来说，还不完整。

　　二、卓越绩效研究的重要意义

　　卓越绩效模式是20世纪80年代源起于美国并被世界各国企业所接受与认可的全面质量管理模式，由于其优异的绩效评价效应对世界各国的经济发展起到了显著的影响作用，一般来说，卓越绩效模式对企业的经济发展具有以下几个方面的作用与意义：

　　（一）凝练与构建优秀的企业价值体系。卓越绩效的第一部分就是领导，而优秀的领导文化与优秀的企业文化一脉相传，是企业发展到一定阶段的文化积淀，通过卓越绩效的评价，企业对自身的文化理念、特征进行有意识地整理、发掘与弘扬，对企业凝聚力的形成具有重要的现实意义。这是因为，卓越绩效评价前的企业文化价值体系一般存在三种情况：有些企业虽然获得了经济效益上的成功，并有着深厚的历史文化底蕴，但是支撑共发展的文化经元素并没有有效地进行提炼与总结，还不能形成对现实工作的有效引导；有些成功企业虽然重视了对企业文化理念的宣贯，但没有将企业文化落到制度层面，使战略--企业文化--企业绩效相分离，未形成有效的文化激励机制，使得员工感觉企业文化高高在上，虚无缥缈；还有一类企业的文化与现实相冲突，这是由于企业在进入更高层次的发展阶段后未进行及时的文化更新，使处于不同教育水平、不同背景的员工在理解企业文化时的融合度不够，员工个体的价值理念与企业文化发生了冲突，影响了员工的工作积极性。卓越绩效的“领导”部分促使企业深刻地提炼与总结自身的文化理念与内涵，使之与当下的环境背景相一致。

　　（二）规范组织流程，形成战略执行力。战略是高层领导对组织未来发展前景的长远谋划，但是企业在战略管理时往往存在以下问题：一是战略缺失或仅仅存在于高层领导的大脑中，企业的发展依靠主要决策者的敏锐眼光与胆识，而这对谋求长远发展的企业来说是远远不够的，不能形成促进企业持续发展的动力机制；二是战略被束之高阁，无法有效执行，许多企业处出于某种需要，聘请专业咨询公司为企业制定发展战略，往往看起来光彩夺目，但与现实差距较大，并且未将其形成战略目标并落实到时日常工作中，战略仅是战略规划部门的事情；三是战略执行不力，有学者对战略失败的企业进行了专项研究，研究了其员工管理、资源配置等因素，发现只有不到10%的战略规划得到了有效分解与执行，大部分的战略规划、战略目标未得到有效实施，其中的原因主要是企业高层的认识不到位、战略执行力不够。由此来看，高层领导有了战略意识并不意味着能够进行科学的战略决策，正确的战略依赖于理性的战略规划与思维，还要依赖于企业自身的战略执行能力。如何将企业引领到战略管理的高度上来，如何将企业家的成功转化为战略的成功，并提升其战略执行能力，这是卓越绩效模式所能解决的问题。

　　（三）构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系。谋求长远发展的企业都是谋求组织平衡发展的组织，卓越绩效模式能够保持组织的这种“平衡”，即以平衡计分卡的理念与思路，处理短期与长期绩效、财务与非财务绩效、当前收益增长与未来潜力增长、外部环境均衡与内部控制的平衡，建立均衡发展的绩效管理体系，均衡关注员工学习与成长、组织内部分控制的有效性、知识分享与管理、战略规划等关键事项，通过定期的绩效评价，确定发展中的优先改进次序，使组织获得持续、稳定的发展。

　　三、卓越绩效模式的核心价值观

　　（一）系统的视野。系统的视野属于科学思维的方式，是认识、研究复杂结构客体的必要模式。系统的方法是指按照事物本身的特性要求将其放在系统中进行研究与认识的一种方法，具体说就是从系统的观点出发，研究事物整体与辨识部分、整体与环境、要素与要素之间的联系，从相互制约与相互作用中研究剖析客观。系统的方法是统筹全局、将整体与局部辩证地统一起来的科学方法，用系统的方法研究企业，一般遵循整体性、最优性的原则。系统视野中的最优性，是指从许多行性方案中选择一个最优方案，以使组织处于最优化状态，以求取得最佳实践效果。系统的视野一般根据现实需要与实现的可能来确定最佳目标，借助最新技术手段与方法将系统分为不同的层次结构，有效调整部分与整体的联系，达到整体效果最佳化。系统的视野，要求组织的各个内在部门形成一个有机的统一体，以确保计划、组织、领导、控制、过程、测量等的一致性，有效的组织管理者，也是将组织各个独立运营部分整合成一个有效整体的管理者。

　　（二）远见卓识的领导。远见卓识是卓越领导者所具有的素质与才能体现，其内涵可概括为“远”、“宽”、“准”，即预见性的长远观，视野宽广的全局观，把握问题的准确性。作为优秀领导者的素质，其眼光与见识集中在“远”和“卓”两个层面上，从整体上看，主要体现了卓越领导者的三个显著特征：一是上述三个层面的辩证统一，互为条件，相互补充；二是具有战略性意识；三是具有远见卓识的实践要求。也有学者将远见卓识归结为大局意识、危机意识、责任意识。一般来说，具有远见卓识的领导应该为企业指明前行的正确方向，通过确定以员工、顾客为中心的企业文化，提出具有挑战性的战略目标，并且能够采取激励性的措施确保企业不断追求卓越，当然，卓越的领导者还应该通过组织机构治理，提升企业的道德行为，强化组织文化、价值观。远见卓识往往与战略型领导相关，卓越的领导者，一定是一位目光远大的战略家，能够在复杂多变的形势下，以战略家的思维准确感知组织的发展方向，并总揽全局，预测未来。远见卓识的领导，注重以下几个方面的领导与建设：科学凝练与确立组织的使命、愿景与价值观；确立组织的发展方向，形成对员工强大的指引作用；制定完成使组织持续成功的战略制定、战略选择、战略实施系统；着力于打造有力于组织卓越绩效的创新环境以及员工能力提升的氛围环境；形成有利于员工诚信守法的道德行为环境；形成有利于员工创新、沟通的支持性环境氛围。

　　（三）顾客驱动的卓越。卓越绩效模式中，顾客驱动是指组织要将识别出顾客当前以及未来的需求与期望、偏好，以改进产品质量，提高质量管理水平，形成不断创新的驱动能力，提高顾客的满意度与忠诚度。树立顾客导向的经营理念，要意识到产品或服务质量的最终评价者是顾客，企业应该着眼于考虑如何提升产品的价值，形成工作驱动力。顾客驱动的卓越将顾客至上的理念贯穿在整个经营活动中，强调应该最大程度地提升顾客满意度，实现组织的可持续发展，要实现“顾客驱动的卓越”，一般来说要做到以下几个方面：一是企业的产品或服务质量高低是由市场来评判；二是抓住顾客当前需求，又要把握顾客期望；三是千方百计为顾客创造价值，稳定顾客关系，提升其满意度与忠诚度；四是尽可能地减少产品缺陷，在采取各种有效措施后，如“零缺陷”管理、6σ管理等先进的质量管理方法，降低顾客的不满情绪；五是充分了解顾客的潜在需求，有效地进行市场细节分、产品创新，为顾客提供个性化产品或服务；六是对顾客需求的变化保持高度的敏锐性，能够做出迅速的市场反应。

　　（四）重视人员，尊重员工价值。“员工”是卓越绩效模式中所明确的五大相关方之一，这是因为组织绩效的卓越日益依赖于员工的精诚工作与敬业精神。组织应该坚持人本管理，尊重员工价值，将刚性的制度设计和柔性的人本管理相结合，将员工视为最重要的宝贵资源，通过恰当的激励措施调动员工的积极性与创造性，引导员工实现绩效目标，因此，现代企业的重视人员应当是“理解人、尊重人、培养人”的人本管理模式。

　　（五）组织学习和敏捷性。组织学习，是组织为了实现战略目标以及提升竞争能力而采取的围绕知识的各种行为，是组织重新设计自身以适应不断变化的环境所采取的应对措施。建立在组织学习基础上的质量管理是形成产品质量优势的源泉，在组织学习过程中，每个成员都会有着不同程度的进步与提升，但组织学习不是单个成员学习效果的叠加，而是组织成员相互影响、以及组织与外在环境相互影响的结果。组织学习有三个条件：一是能不断地获取新知识，并在组织内通过传递新知识、创造新知识；二是能增强组织自身绩效提升水平；三是组织学习能够带来行为的改善。所以，组织学习是一个持续的、能动性的过程。在学习型组织中，学习的层次可以划分为个体学习、团队（群体）学习、组织学习、组织间学习四类。

　　从学习的过程看，组织学习主要分为“单环学习”与“双环学习”两类，单环学习发生在发现并即刻纠正错误的过程中，是一种企业的日常性基本学习类型；双环学习指在工作中遇到问题时不仅仅寻找解决方法，而且还要检查工作系统、制度等是否合理，寻找导致问题的原因，是一个从整体上反思的过程，是一个“学习如何学习”的过程。所以说双环学习比单环学习更进一步。所有的组织都需要单环学习与双环学习，只不过形式不同而已。从学习的方式上来看，组织学习主要有适应型学习（从经验与反思中学习）、预见性学习（从预测未来可能事件的情景中学习）、行动型学习（从现实问题的解决行动中学习）。

　　（六）关注成功。任何一个组织的发展都是利益相关方的集体选择，相关方对组织的最终诉求就是收益最大化，因此，组织的绩效评价应关注每个过程或环节的成功，为股东、员工以及其他相关方创造最大的价值，即关注成功、追求成功、实现成功是组织绩效评价的最终目标。卓越绩效模式通过多种方式关注成功，如将组织过程分为关键过程与支持过程，通过加大对关键过程的资源投入为相关方创造最大的价值；通过凝练组织愿景、核心价值观、企业文化，形成有效的战略管理，为组织的发展提供强大的机制力量。关注成功体现在诸多方面，如领导策划与作用的成功、战略机制力量形成的成功、资源有效配置的成功、市场占有与顾客满意的成功、企业内部测量分析与改进的成功等等，这些成功其实都指向了一个问题：组织绩效的提升以及过程的成功。关注成功是目标管理思想的具体体现，即通过战略地图将战略目标逐层分解，通过关键绩效指标调动全员参与的热情与积极性，形成全员性的激励；关注成功也是帕金森定律的应用，即“周围绩效会自动延伸直至填满所有的空余时间”，在精益化工作过程更关注结果绩效的理念下，追求利益相关者的效益最大化；关注成功意味着促使组织注重巴莱多定律的科学应用，合理调配资源，将最有限的资源配置到关键环节，以获得最有效的成功；关注成功是结果导向与过程导向的有机合一，过程管理的质量控制，意味着结果质量的有效控制。

　　（七）创新管理。创新管理是指组织结合内外部环境特点形成创造性思想并将其应用于过程管理，将有利于组织绩效提升的管理要素（如管理方法、手段、模式等）或要素组合融合到企业管理系统中，实现创新性产品的过程，即通过创新性的制度设计、营销管理、文化凝练、技术创新等，去除影响生产力发展的冗余因素，使组织变得富有创造性，最大化地发挥员工的创造力，最大化地实现组织创造力向组织绩效的转换。一般而言，有三类因素有利于组织的创新管理：组织文化、组织结构、人力资源实践。创新管理对组织绩效的提升机理，可以从以下几个方面进行理解或阐释：一是企业本性论，利润最大化是现代企业的最终目的，这是任何企业进行创新管理的基石与动力；二是管理本性论，生存是企业的第一要务，然后才是发展，而要实现这一目标，必须依靠与生产力相适应的创新管理，因为社会是不断变化的。通过因地制宜、因人而宜地进行管理创新活动，促使成本的下降与利润的提升；三是员工本性论，利润的实现将企业本性分解至员工层面，并成为企业员工本性，员工会意识到依靠科学有效的管理以及敏锐地感知市场与顾客才能最大化地创造利润，而这些都是创新管理的常规内容，员工是企业利润创造的主体，也是创新管理的主体，是企业活力的源泉，也是创新管理的关键所在。

　　（八）基于事实的管理。组织绩效的卓越，取决于科学的决策，而科学的决策与信息数据的收集与处理有关，当获取的数据信息科学有效而且样本充分可靠，那么处理之后所提取的信息就能够准确地反映事实，为正确的决策奠定重要的基础。所以，高质量的管理是以事实为依据的管理活动，通过对信息和数据进行科学处理，确定环境、过程以及产品与服务本身的变化哪怕是微小变动，为持续改进组织绩效提供有效的事实依据。因此，基于事实的管理优势是明显的：管理决策是理性的，基于事实，增强了组织对既往发展历程进行评估与判断的能力。相反，未基于事实的管理决策，势必会造成决策的失误，质量问题的产生，组织绩效的下降。

　　基于事实的管理，其本质是一种科学严谨的工作态度，要求组织在管理过程中必须依据精准的测量与分析结果进行判断，而测量内容取决于组织经营发展的现实需要与战略规划，这些“事实”就是组织经营活动的关键指标变动情况，如供应商情况、顾客满意度情况、产品特性、过程有效性、市场占有率等。通过数据的测量与分析，寻找其中的变动趋势与问题所在，发掘与揭示大数据背后所隐藏着的因果关系，并将其用于组织绩效的评价与改善，在与标杆企业进行对比时，这些“事实”就显得尤为重要，因为能精准地比较优势与劣势，促进组织绩效的持续改善与提升。

　　（九）社会责任。积极承担社会责任是任何一个致力于长远发展的企业所必须坚守的道德理念。在组织的发展过程中，应重视公众责任，道德行为以及商业道德，社会越发展，对组织社会责任的要求越高，这是因为近年来，在经济全球化浪潮的推动下，企业高速成长，但也带来了诸如资源耗费与环境保护等方面的隐忧，越来越多的潜在危机使企业无暇顾及“责任问题”，不同程度地实践着“彬彬有礼的野蛮行径”。承担社会责任对社会与社会是一个双赢的决策，积极承担社会责任是一个优秀企业公民的表现，会得到社会的高度认可与回报，因为，优秀企业公民文化是不可复制的竞争优势，它是独特的、有个性的、富有价值的，是一种“文化力”，虽不是企业发展的最直接因素，却是竞争优势得以持续的因素，它对持续竞争优势的影响是间接、潜移默化的。企业发展是利益相关者的集体选择，企业公民行为通过影响企业内部与外部利益相关者，建立起强大的信任机制和声誉机制，形成独特的企业社会资本能力，并与物质资本、技术资本、人力资本等资源一起，形成持续竞争优势的重要动力。在战略管理中“嵌入”企业公民行为，也会有利于加速实现企业价值与社会价值的有机统一，是企业竞争优势持续发展的必然选择。在企业的现实操作中，应从多个层面考虑有可能对环境或社会造成危害的因素，并采取有力措施予以降低或消除。总之，卓越绩效模式下的组织强调积极承担公众责任，重视从全局出发对社会福利以及社会利益的考虑，重视保护社会环境以及自然环境，重视节约资源以及预防污染，自觉自愿地遵守相关的法律法规，使组织成为一个合格的社会公民。

　　（十）道德与透明性。对一个组织来说，道德是指调整组织间、组织与利益相关方关系的行为规范的总和，组织道德从伦理关系的角度，以善恶、荣辱等道德标准来评价与规范企业自身的行为，并以社会舆论、风俗、文艺等形式进行维持。道德是组织文化的基石，是意识形态，是一定环境下社会对组织提出的道德要求，组织道德水平的高低直接反映了组织文化水平的高低。优秀的组织文化对组织绩效的提升起到了至关重要的推动作用，“小胜靠智，大胜靠德”，充分说明了道德对组织发展的重要作用，道德是底线，不容破坏。对一个追求卓越绩效的组织而言，将自身的道德规范明示于社会与利益相关者，会起到意想不到的效果。在与利益相关者的沟通交往中传递自身的道德价值，等同于向对方传递自身的组织文化，等同于宣传自身的产品或服务。组织的高层领导应该成为良好道德行为的榜样与示范，与承担社会责任一样，成为员工的表率，组织的各级领导成员在管理过程中更应保持道德立场的公开、公平与公正，表述清晰与准确，并明确地回应组织员工的诉求或期望。

　　（十一）传递价值与结果。组织的发展是利益相关者的集体选择，组织的各利益相关有权力、有必要了解与掌握组织经营管理中价值创造与结果，即组织应向利益相关者传递价值与结果，以此构筑相互理解的关系，传递的结果应是严谨测量之后的经营活动成果，不仅仅是财务指标的结果，还应该包括组织文化、价值理念、领导绩效、产品与过程结果、顾客与市场结果、员工的学习成长结果、战略规划实施结果、社会责任结果等。随着体验经济的到来，让顾客体验与感知组织或产品的价值成为趋势，这其实是向顾客传递的产品价值与组织文化，顾客为价值感受企业的设计制造以及文化，组织也从价值推广中感受顾客的评判，双方感知形成如果达到一致，价值传递与接受成功。

　　作者简介：本文内容观点摘自著作《卓越绩效模式探索与实证研究》，作者于忠军教授，泰山医学院管理学院工商系主任，博士后，中国企业管理研究会常务理事。本文是国家社科基金“转型期我国科技人才资源共享与组织创造力研究”研究成果（12BGL065）。